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“曙光之路”看十字路口的五糧液蝶變
責任編輯:平平  發布時間:2019-5-24 14:13:42  文章來源:糖酒快訊  作者:張康

  5月20日,五糧液“匠心傳承·經典永續”2019經典五糧液跨版儀式在五糧液產業園區隆重舉行。這宣告著第七代經典五糧液停產下線和第八代經典五糧液啟動生產,是五糧液一個歷史性的時刻,而第八代經典五糧液的來臨,也被譽為一個新時代的開啟。

  任何一場新時代的出現,都不是也不可能一蹴而就,都需要一個歷史過程。從這個意義上講,由第八代經典五糧液開啟的這個新時代,是從2017年五糧液“二次創業”以來由量變到質變的顯現。

  曙光的一盤大“棋”

  自2016年始,已經連續三年營收保持雙位數增幅——于2017年首次突破300億大關后,便以一年破一百億的增速再創新高。尤其是今年以來一連串大動作,營收和歸母凈利潤增幅在第一季度成為上市公司第一,讓行業對于五糧液今年營收再增100億信心十足。

  不夸張地說,五糧液當下的這一切的改變源于已經進入了“二次創業”快車道。那么“二次創業”的首倡者五糧液集團董事長李曙光,有怎樣的決心來加快改革戰略進程?“二次創業”又將何推動五糧液“千億巨輪”再起航?

  十字路口的五糧液

  2017年3月23日,五糧液集團召開干部大會,會上宣布由李曙光擔任五糧液集團黨委書記、董事長一職。這時候的五糧液正處在一個關鍵而微妙的“路口”:白酒市場形勢進一步向好,對于一線名酒企業來講“風口已至”,抓住機會就有可能改寫行業格局,但五糧液的形勢卻極不樂觀——與茅臺營收差距進一步拉大,洋河營收和凈利潤以極微弱的優勢跑贏五糧液,業界和輿論不利于五糧液(茅洋五)。

  在外憂之時,五糧液自身也出現了狀況:提價后的“普五”大面積上市,經銷商利潤微薄,在某些市場還出現了價格倒掛。因此,如何在現有不利的環境下勇爭第一?這都擺在了新上任的李曙光面前。

  “變則通,通則久?!敝鞴芫枚嗄甑睦釷錒庖饈兜攪吮匭敫謀?,但在帶來改變之前,他更選擇了先了解再對癥下藥的路徑。

  曙光履新

  李曙光上任后,便立即開始對集團內外進行調研。對內,聽取老一輩一線技術人員對公司的建議,開展黨政動員會,提出“二次創業”,內部公開招聘中層管理職位;對外,走訪金融機構,深入一線市場調研,召開運營商代表工作會。

  與此同時,在上任的第9天,李曙光向全體經銷商寫了一封《感謝信》。文中他提到“新的征程已經開啟”。這個新的征程就是進一步聚焦白酒核心產業,讓五糧液品牌價值有力回歸;做大主業、平臺,在此基礎上進一步優化調整多元產業格局;做大平臺就是從一個產業集團轉型成資本運營和投資的平臺。在平臺打造的過程中,緊密對接政府戰略性的布局,通過市場化、資本化的運作,進一步激活國有資本的高效流動,實現有序進退。

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  在2017年6月2日召開的五糧液股份公司運營商代表工作會上,李曙光面對全國運營商,首次表達出了他對五糧液二次創業新征程的發展思路。對于這次會議,業界冠名“6·2”認為這是五糧液全面調整的號角。

  透過這次會議,五糧液首次向行業立體展示了“二次創業”的目標和方向:通過戰略創新、品牌創新、營銷創新,實現追趕型、跨越式發展,來力爭重新回歸品牌、市場和市值的龍頭地位。

  具體到戰略層面,就是改革集團治理模式,進一步聚焦核心主業,集中力量強化五糧液主品牌的做大做強,包括重新定位集團相關產業,按市場化方式減少內部關聯交易,按三去一降一補的方式,優化調整多元產業板塊。

  具體到品牌營銷層面,就是要抓好三個重點:

  一是要強化核心品牌高端定位,突出產品品質、定價、創新等多維度的品牌管理,著力提升核心品牌競爭力,在系列品牌打造的目標上,系列酒版塊十三五期間要培育出至少一個20億級品牌、2—3個10億級品牌、5-10個過億的品牌;

  二是要強化品質的提升,即十三五期間再建一個十萬噸原酒的生產基地實現投放量突破兩萬噸規劃,新增30萬噸的原酒儲存能力保證白酒灌裝出廠之前至少儲存3年以上;

  三是要強化終端營銷,即改變“貿易銷售模式”的粗放管理,實現終端營銷轉型,形成核心終端的深度運營,形成末端優勢;此外還有一個小小的改變,那就是將已經存在了多年的1218大會升級為中國國際名酒文化節暨五糧液1218共商共建共享大會,讓五糧液的行業領頭羊屬性更加顯現。

  具體到國際化發展層面,就是大力實施“引進來走出去”戰略,加強五糧液品牌國際合作,制定有針對性的海外市場規劃和方案,強化國際國內頂級酒業的戰略性并購。

  初到五糧液的李曙光在充分調研之后,就開始從產品力、渠道力、品牌力和執行力幾個方面著手開始二次改革,并在這一年徹底點燃了經銷商的信心和斗志,為此后的發展鋪了路。經過一年的努力,五糧液營收首破300億元,實現了200億元到300億元的歷史跨越,并開啟了一年破一百億的增速計劃。

  曙光之路

  2018年12月18日,李曙光公開表示,2019年五糧液要實現千億目標,這要大改并不是小改,因此2019年五糧液市場工作總體思路是補短板、拉長板以及高端化等方向改革。而以第八代經典五糧液問世為標志,五糧液的大改革已經全面啟動。

  營銷革命

  2017年起,已經有多家酒企開始推行戰區扁平化并實現了高增長。不可否認,裂變后的戰區制將成為酒企精細化增長的有力保障。在2019年2月,經過前期精密調研和反復論證之后,五糧液將原本的7大營銷中心變成21個營銷戰區。

  五糧液集團公司副董事長、股份公司常務副總經理鄒濤表示,其目的是總部橫向專業化,品牌事業部制度的改革,區域是扁平化的,改革在推進中。他指出,在這過程中,五糧液將讓經銷商跟公司一起轉型,要去做終端、深耕渠道,讓有團隊的、有渠道、有能力的經銷商從體系中脫穎而出。

  在連鎖賣場方面,目前經銷商體系服務的賣場主要有30家,五糧液未來打算協調30家經銷商組建公司或平臺,改變各區域各自為陣等情況,一體化的專門服務ka賣場,把ka賣場渠道做得更規范,檔次更高。

  在電商新零售方面,引導差異化競爭,并規范銷售。對于b2b平臺,用符合各自利益的模式解決訴求沖突。對于b2c平臺,提升合作層次,解決制假售假,亂宣傳等問題。五糧液與京東與2014年簽署合作協議后,不斷加強合作,2017年雙方又在大數據、技術、物流、金融等方面展開更深入的合作,提升消費者品質購物體驗的同時,共同推動中國白酒行業向互聯網轉型。2017年11月,與1919共同打造的“五糧e店”線上線下一體化連鎖新零售終端,在北京、上海、廣州、成都、鄭州、宜賓六城六店啟動運營測試,與之配套的app同步上線。

  在終端方面,五糧液一直在推動“百城千縣萬店”工程得實施。作為五糧液推進營銷創新戰略的“重頭戲”,“百城千縣萬店”工程將通過在上百個大中城市、上千個重點縣區建設上萬家高質量的核心銷售終端,優化現有渠道結構,實現五糧液向終端營銷的轉型。

  建設高質量終端體系、高標準導入大數據應用、更好地服務消費者是五糧液“百城千縣萬店”工程的重點任務。據五糧液集團公司總經理、股份公司董事長劉中國介紹萬店工程第一階段的建設目標基本達成。同時,通過數字化掃碼工作,全國完成線上注冊的核心優質終端已經達14127家,活躍終端數量9007家,新建成五糧液品鑒基地665家。

  在社會化煙酒店方面,目前已經初步篩選出來2萬家煙酒店,第一輪篩選初步完成;導入信息化系統,確保終端的利潤和經銷商服務。

  產品革命

  今年在產品層面,五糧液有兩件讓人熱血澎湃的事。其一是向上推超高端,重塑了五糧液品牌價值和酒業價值,塑造了中國酒業高端的兩大價值標桿;其二就是“砍品”,不僅凈化了市場,還重塑了五糧液信心、行業信心、消費信心、渠道信心。卓鵬戰略創始人田卓鵬認為2019年五糧液在產品方面有了新勢能——向上升重構酒業天花板,向下砍重塑五糧液瘦身正能量。

  為了保證2019年營收500億元、保持25%左右增長目標,五糧液今年將強化品牌大建設,圍繞“三性一度”,不斷優化產品結構,著力打造“1+3”“4+4”品牌戰略體系。

  圍繞“1+3”產品體系打造中,五糧液最濃墨重彩、引發行業關注非第八代經典五糧液將上市莫屬。

  第八代經典五糧液以“全面提升消費體驗”為亮點,主要在品質、包裝、防偽上做了升級。品質方面,不惜代價管控原料,不惜成本堅守傳統工藝;包裝方面,外盒整體品質感提升,彰顯五糧液精致、大氣形象;防偽方面,由瓶蓋、盒、箱多碼關聯構成的智能碼管理系統,實現產品生產、物流、倉儲、銷售各個環節的全過程溯源。圍繞第八代上市,五糧液還部署了第7代價值提升、發布經典裝收藏版等諸多動作。

  同時五糧液還推出超高端產品501五糧液,501五糧液依托五糧液全國數量最多、規模最大、持續使用時間最長的明清古窖池群優勢,以限定車間、限定窖池、限定匠人進一步聚焦白酒品質保障的核心要素,以極致品質,致敬消費者對美好生活的需求。

  在高端產品方面,五糧液主要集中于低度、個性化、年輕化布局,而最近就將有數款具有高附加值的個性化產品推出。

  產品的推陳出新只是五糧液產品革命的一部分,更重要的一部分是對品牌的梳理和調整。今年4月,五糧液“重拳出擊”,連續數日發布紅頭文件,全面清理仿五糧液的“同質化產品”。鄒濤在股東大會現場介紹到,“未來品牌數縮減至45個,條碼數也將減少到350個左右??匭縷放剖俏辶敢旱鬧匾撾?,但如何做減法才是當前的主要矛盾?!?/p>

  很多人將五糧液此舉簡單地等同于“瘦身”,而在其背后,實則是五糧液深遠的戰略考量。對于下架“品牌同質化”產品,五糧液明確指出,“為確保五糧液及系列酒產品的純正性,保持產品包裝的一致性,增強產品的等級性,提高產品的辨識度”。因此,不難發現,對于品牌的清理,是對第八代經典五糧液的成功推出掃清了障礙,提升了五糧液品牌價值,也從側面反映出以李曙光為首的五糧液人對五糧液改革的決心和對五糧液美好未來的信心。

  文化核心競爭力革命

  1995年,在北京舉行的第50屆國際統計大會上,五糧液以1994年銷售總額12.6099億元、利稅總額4.0298億元,兩項指標居全國同行業第一,被授予“中國酒業大王”桂冠。如今,作為行業老二的五糧液在重回中國酒王的路上努力著,立足新發展理念,用品質詮釋品牌影響力,始終不忘“弘揚歷史傳承,共釀和美生活”的使命,緊緊圍繞“做強主業、做優多元、做大平臺”發展戰略,向世界一流企業邁進。

  在“二次創業”中,五糧液非常重視品牌戰略創新,積極利用互聯網形成的消費者互動模式的時代機會,尋找五糧液品牌定位和核心價值的新傳播方式,重塑五糧液品牌價值,激活五糧液品牌資產,提升五糧液品牌形象。讓品牌更多地與消費者溝通,建立品牌粘性,創造五糧液品牌的溫度。

  2018年末《上新了·故宮》的推出,讓五糧液在消費者心目中來了一次爆發,五糧液與故宮的結合,以600多年的傳承致敬600年紫禁城,二者共同致力于讓中華文化‘活’了起來,也讓消費者眼前一亮。

  “文化是品牌建設背后最深沉、最持久的支撐力量?!閉怯辛死釷錒舛暈幕娜賢?,五糧液才更加充分發掘中國白酒文化的魅力,不斷挖掘古窖池資源的價值,挖掘五糧液釀造歷史。重視老酒文化,與中國酒業協會攜手召開2018中國首席白酒品酒師年會暨中國酒業協會定制酒聯盟年會、名酒收藏委員會年會,共同創制“五糧液?相約2035”收藏酒;重視傳統文化,召開“中國五行哲學與和而不同研討會”,探秘東方智慧與五糧液文化的精微奧義。

  管理革命

  作為原四川省經信委主要領導的李曙光,在行業走向、產業布局、政策把握、資源整合上具備很大的優勢。在企業的管理方面,李曙光也有自己的一套準則。

  在人才方面,深入調研五糧液之后,李曙光上任之初就在集團內部進行招聘中層領導干部,同時注重對人才的選拔與培養。今年5月11日,五糧液股份公司四川大學舉辦全國市場營銷人員公開招聘,向外傳遞了五糧液求才若渴、廣納賢才的信號,充分展現了五糧液營銷組織變革的力度和決心,以及開放包容的氣度和格局。另外,五糧液還注重對產學研一體化建設,2018年1218期間與江南大學、四川輕化工大學簽約共同推進技術創新和人才培養;2019年5月15日與四川美院簽約,雙方將攜手整合資源,共同推進文化建設,重點在園區改造、產品設計、品牌形象提升以及藝術公益活動等方面加強合作。

  在數字化革命管理方面,五糧液從生產管理到營銷系統全方面實施以大數據化、大智能化為核心的數字化革命。確定了“一個目標、三個轉型、六大能力、五大工程”(1365)數字化轉型戰略,完成五糧液整體數字化轉型藍圖規劃,開展營銷前、中、后臺數字化系統建設;啟動五糧液產品全生命周期溯源項目。

  李曙光在“二次創業”的過程中要力爭讓五糧液重新回歸品牌、市場和市值的龍頭地

  位。李曙光在集團混改和市值管理上有一定的動作。2018年10月30日,五糧液連發20份公告,公布了混改預案,定增一億股,讓員工和經銷商可參與五糧液混改,實現了經銷商、員工的利益一致捆綁,也讓大商能在今年的“瘦身運動”中堅定站在五糧液一邊。在市值管理上,五糧液轉化營銷勢能,啟動市值管理。2017年控股宜賓紙業,成為首個擁有2個上市企業的白酒集團,2019年市值漲幅超過100%,股票成功破百。

  在改革兩年的時間里,五糧液穩中求進,在戰略創新、品牌、營銷的創新中都有顯著的餓成效,同時也造就了五糧液的五大優勢:產能提升潛力較大,支撐產品市場不斷拓展;產品品質優中更優,保障競爭優勢不斷放大;品牌張力充分釋放,拉動產品營銷不斷向好;改革舉措穩步實施,推動發展后勁不斷增強;經營業績大幅增長,助力公司市值不斷攀升。

  曙光的“妙手”

  當下五糧液營收已經實現了歷史最好成績,但李曙光卻說二次革命還在起跑階段。茅臺用十八年追上了五糧液,五糧液要重回王座同樣需要時間。而行業發展規律給了五糧液這個時間表。

  經濟發展過程中的繁榮與蕭條存在著周期性規律,在各個周期規律相互影響、層層嵌套之下,古往今來的經濟形勢演變都被編織在一起了。從國家宏觀經濟看行業未來、從行業整體看企業發展,當下白酒乃至整個中國經濟都逃不出康德拉季耶夫周期、朱格拉周期和基欣周期規律的綜合作用,當然受國家政策等反周期措施影響,中國經濟周期與世界經濟周期存在錯峰現象,就中國白酒而言,目前正處于第三波發展期的第五次浪潮期間。2020年是一個節點,高端可能會重新洗牌,其后行業將進入中低端、大眾化產品的蓬勃發展期。所以,2020年-2030年中國白酒行業誰主沉浮還是個未知數。

  同時白酒行業歷史變遷也可發現,1977年之前基于國有體制的瀘州老窖奪得行業的王者桂冠;隨后在1978年-1994年間,隨著國家政策的調整,汾酒清香型生產周期短、成本低、出酒率高的生產工藝登上王者寶座;1994年-2013年間,五糧液抓住改革開放的春風擴大生產,一舉登上產業峰巔;2014年至今,茅臺依托先進的管理和營銷手段以及抓住了建筑業興旺期、wto紅利期、設備更替和資本投資興旺期這三大紅利疊加,實現反超五糧液。所以,行業格局不可能一層不變。

  簡而言之,從宏觀經濟周期以及行業發展變化來看,五糧液有可能實現當年的輝煌。而其成敗一大關鍵點就取決于“二次改革”的力度有多深,決心有多大。從這個角度而言,五糧液如果能按照當下既定的軌道加速奔跑,其未來很值得期許。(文|張康)

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