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做不到這4點 銷管系統上了也白上
責任編輯:蕾蕾  發布時間:2019-5-27 9:58:31  文章來源:佳釀網  作者:佚名

  先來提個老話題,我們為什么要上銷售管理系統?

  有些時候,很多企業會下意識地認為:a企業上了,b企業也上了,我們也要上系統才行。但客觀上講,我們看到上了系統的企業,會出現三種情況—上了有效果的,上與不上差不多的,上了徹底沒效果就停了的。

  這背后的原因是什么?

  1.很多人說,上了系統之后,老板就無所不能了,因為很多員工是不出工的,也有很多出工了但不出力的,所以想上系統看住,因為老板付了每天八小時的工資。

  2.經銷商對生意不專注,代理的品牌太多了,沒有把我們品牌的產品當作重點去經營,上了系統后我便能給他提更多的要求了。

  3.對經銷商的網點和陳列不太滿意。比如我近期才見過一個在洛陽做得不錯的經銷商,一年營業額大概6000萬元,而在750萬人口的洛陽市,他的網點卻有1200多家。

  所以,我想這是品牌企業一開始上系統的初衷——把人員和經銷商管起來。

  但現實的情況是,員工都不想用。我去任何一家公司,剛開始都會問:“到底想不想上系統?”大家都說“想”。而真正到了下面和員工交流,他們卻都會說:“您提的這個問題太好了,其實我們都不想上?!?/p>

  這就回到了大家對銷售工作的定義上。一是有一定的自由度;二是銷售主管都會對業務人員強調過程管理的重要性,要網點、要陳列等。但是每個月的月初和月末說的是什么?業績。所以員工會說,你不要管我,到時我把業績完成就行了。在2012年前,因為市場自身的高成長性,業績還可以完成,但是到了2012年之后,這種承諾就無法兌現了。結果就是他們紛紛辭職走人。而不斷的人員更迭對企業的發展是沒有好處的。另外,從經銷商的角度看,他們基本上也都不想用系統,感覺像是被企業控制住了。

  但是,魔利互通去年和今年接到了很多經銷商打來的咨詢電話,說他們自己想上系統。所以這就是一個非常有意思的現象了。企業讓他們上系統,他們不愿意,但是他們自己倒是很想上。

  快消行業特質是企業上系統的底層邏輯。

  快消品為什么要上系統?這是很多企業還沒有理清楚的??煜反穎局噬轄彩粲諭駛?、低關心度的商品,這就決定了它的消費行為是行動在思考之前。而高關心的商品,行動是在思考之后的,比如說買車,我要去學習、去試駕,然后再購買。但沒有人說,現在喝個奶茶還要上網去搜一搜,看看所謂“阿薩姆奶茶”的產地到底是什么、它的成分是什么?現實中是沒有這樣的消費者的。更多的是,在某個賣場和消費場景里,一時沖動就購買喝了。

  所以,上不上銷管系統,主要看你在這四個核心點做得夠不夠:

  1.網點。現在的網點和過去不一樣了。特別是在飲料行業,細分產品很多,所以變成每個sku在渠道上是不一樣的。上次我跟賣牛奶的談,比如說特侖蘇,在保質期初期它是個偏禮品的概念,所以ka、社區和醫院渠道是很重要的。當保質期過了四分之三的時候,你在這些地方還能賣嗎?收到禮品的人看到保質期還剩1個月了,肯定會罵送禮的人對吧?但是如果我們把整箱的特侖蘇拆開來在學校門口搞特賣,媽媽們看到折扣之后會樂意購買。

  所以,我們看到,不同的商品,其銷售的渠道是不一樣的,而這個“新的商品”跟庫齡又形成了新的交叉。

  但經銷商是不明白這些的。其實這些是在企業制定的整個“營銷邏輯和方案”里面。所以我們講,網點和sku(及其品類、規格、庫齡)必須形成靶向的對應關系。

  2.拜訪。有個經銷商跟我聊:“上系統,就開始做線路,但是做完線路后,所有的員工都說完不成業績?!?/p>

  其實在很多時候,我們沒有站在經銷商的角度去思考問題。

  經銷商有兩個特質:

  1)大部分經銷商就是個“墊款的快遞”。順豐做物流是不需要墊款的吧,送一單賺一單的錢。但是經銷商從企業打款進貨,倉儲、配送、收款都是經銷商的事。經銷商實質上變成了一個“墊了款的物流公司”。

  2)經銷商老板每天早晨一睜眼,庫存的成本、貨物的成本、車輛的成本、人員的成本都擺在眼前。經銷商其實就是“出租車司機”,每天一睜眼就是從“負毛利”開始經營的。所以對于經銷商而言,網點的增加和線路的規律性拜訪,永遠是個矛盾點。

  所以,我跟經銷商講,你的思路從一開始就錯了。

  剛上系統是不能用線路來管理的,因為現在你的網點數是不夠的。只有在你的網點數量充沛,并且在拜訪的過程中把網點的動銷數據平衡完了之后,上線路才是事半功倍的。如果你沒有充足的網點數,在沒有把這條線路上的動銷情況調整好之前,你上“線路拜訪”功能,就一定和你的生意沖突。因為什么呢?因為經銷商每天都是從“負的”點開始經營。經銷商老板都是很現實,如果今天沒有達到銷售額應有的產出,生意就沒辦法平衡。所以線路拜訪看起來很簡單,其實建立起來很復雜,并且隨著成長、淡旺季、競爭變化,線路是要及時調整的,并非一勞永逸。

  3.陳列。陳列絕不是把產品簡單地放在那里就結束了。現在,我們愛盈利的系統里有大概240萬家門店。其實,到底中國大陸有多少終端網點數,誰也不知道。有人說有700萬家、600萬家,也有人說是500萬家。但是,有一點必須明確:當產品放在貨架上,在沒有導購和銷售人員的時候,消費者看到產品后,必須感覺到它在跟我說話才行。

  我們一路做營銷過來,要做貨架卡、跳跳卡等,不是為了做而做,而是要知道為什么要這樣做。

  舉個例子,能量飲料在冬天鋪貨。這事沒有機會對吧?怎么辦呢?我們就把能量飲料帶進棋牌室,告訴大家“有能量,手氣才會旺”,輕傷不下火線。所以,不管什么時候,你都要找到產品的銷售關聯性,這個時候打麻將的人不差5塊錢買瓶飲料喝喝。那么這個時候,海報放在這里才是最有價值的。試想在這個時候如果沒有這張海報,消費者也許沒有這樣的消費習慣的,泡杯濃茶喝喝也就算了。

  所以我們說,陳列不是把貨放在那里就好了,而是必須有非常吻合這個場景的消費邏輯去釋放。

  4.動銷。網點和陳列是進攻,拜訪是堅守,動銷是成長。

  如何在一個網點從一個sku幾個排面,到多個sku多個排面,再到多個品項,到特殊陳列資源占有,把一個普通網點培養成品牌的重點店、核心店,關鍵在于對本品和競品、類競品動銷數據的把握和分析。

  傳統門店不同于電商,陳列位置、倉庫空間就是流量,店老板需要考慮坪效、品效,商品不能流轉,不能幫店老板掙錢,光靠客勤是堅守不住的。

  動銷由兩個事件構成:門店訂單和門店庫存。訂單是過程管理的終點,是流程管理的起點,是門店覆蓋人群的晴雨表。

  根據動銷數據,及時調整sku,調整陳列位置、大小,及時因應活動,才能真正幫門店掙錢。能幫門店掙錢的能力,才是真正門店“掌控力”。

  同時,對門店精確到sku的動銷管理,能有效提升渠道庫存周轉率和資金使用效率,進而推動生產企業更好地實現產銷協調,落地以市場為中心,即以消費者需求為中心的經營邏輯。

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